THÔNG TIN EBOOK

Tên sách

Bắt Đầu Với Câu Hỏi Tại Sao?
Nguyên tác

Start With Why
Tác giả

SIMON SINEK
Dịch giả

Hoàng Việt
Thể loại

Kỹ năng sống
Phát hành

Thái Hà
Nhà Xuất Bản

NXB Lao Động

Ebook

2021 kindlekobovn

★

— —

MỤC LỤC | TABLE OF CONTENTS
Hội yêu đọc sách Kindle Việt Nam
SIMON SINEK (9/10/1973)
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU Sức mạnh của câu hỏi Tại sao
TẠI SAO LẠI BẮT ĐẦU VỚI CÂU HỎI TẠI SAO?
1
2.
3.
PHẦN I Nếu chẳng ai hỏi Tại sao
1 Chắc gì bạn đã biết?
2 Các hình thức lôi kéo
Lôi kéo và truyền cảm hứng
Giá cả
Khuyến mại
Gây tâm lý sợ hãi
Tham vọng
Áp lực ngang hàng
Sự mới lạ
Trả giá cho lợi nhuận
Các biện pháp lôi kéo làm tăng lượng giao dịch mà không phải
sự trung thành
Có tác dụng chưa hẳn đã đúng
PHẦN 2 Một góc nhìn khác
3 Vòng tròn Vàng
Không là duy nhất nhưng là cách tốt nhất

Không là duy nhất, nhưng là cách tốt nhất
4 Nói có sách
Nơi khởi nguồn của những quyết định
Những gì không thể nhìn thấy mới quan trọng
5 Rõ ràng, kỷ luật và nhất quán
Sự rõ ràng của lý do Tại sao
Tính kỷ luật trong cách làm Thế nào?
Sự nhất quán với Những gì bạn làm
Trật tự đúng
Nếu bạn không biết Tại sao, bạn không thể biết làm thế nào
Lôi kéo và truyền cảm hứng: “Same same but different”(1)
Kinh doanh giống như việc hẹn hò
Ba mức độ chắc chắn
PHẦN 3 Lãnh đạo cần người ủng hộ
6 Niềm tin khởi sinh
Tầm quan trọng của văn hóa làm việc
Tìm người chung chí hướng
Hãy cho họ một thánh đường
Khi người ta được thúc đẩy bởi lý do Tại sao, thành công
sẽ tự đến
Cái khó ló cái khôn
Định nghĩa về niềm tin
Niềm tin đến từ những điều bạn không nhìn thấy
7 Điểm bùng phát xảy ra như thế nào?
Bạn có dám lờ đi Quy luật lan tỏa?
Gửi gắm điều tin tưởng
PHẦN 4 Tập hợp những người có chung niềm tin
8 Biết Tại sao nhưng làm Thế nào?

8 Biết Tại sao, nhưng làm Thế nào?
Năng lượng tạo phấn khích Sức hút tạo cảm hứng
Con đường bạn lựa chọn
Khuếch đại nguồn cảm hứng
Tôi có một ước mơ (và cũng có một kế hoạch)
Những người biết lý do Tại sao cần những người biết
làm Thế nào
Điều hành hay dẫn dắt
Tạo ra một cái loa phóng thanh hiệu quả
Chỉ nói những gì bạn tin tưởng
Lặp lại thành công
Mọi phong trào đều mang tính cá nhân
9 Làm Cái gì?
Hãy nói rõ ràng và người ta sẽ hiểu bạn
10 Hãy lắng nghe
Bài Thử nghiệm Cần tây
Càng dùng nhiều cần tây bạn càng được tin tưởng
Vi phạm nguyên tắc cần tây
PHẦN 5 Thành công là con dao hai lưỡi
11 Khi Tại sao trở nên mờ nhạt
Người khổng lồ nao núng
Thành công và cảm giác thành công
Thành tích và thành công
12 Điểm phân tách
Người ta làm những gì được đánh giá
Người kế vị tốt sẽ duy trì lý do Tại sao
Khi lý do Tại sao mất đi thì Cái gì là thứ duy nhất còn lại
PHẦN 6 Khám phá lý do Tại sao

PHẦN 6 Khám phá lý do Tại sao
13 Nguồn gốc của lý do Tại sao
Tìm ra lý do Tại sao bằng cách nhìn lại
Tôi là kẻ thất bại
Truyền cảm hứng cho người khác làm những điều truyền
cảm hứng cho họ
14 Một cuộc cạnh tranh mới
Nếu bạn theo đuổi lý do Tại sao của mình, người khác sẽ đi
theo bạn
LỜI BẠT Chia sẻ tầm nhìn với thế giới

SIMON SINEK (9/10/1973)

Một trong những diễn giả có lượng người xem nhiều nhất trên diễn
đàn TED.com, nổi tiếng với khái niệm "Golden Circle". Sinek có cái nhìn
tích cực và đổi mới về nghệ thuật lãnh đạo và kinh doanh. Hiện anh làm
việc cho tập đoàn RAND chuyên nghiên cứu về chiến lược tại Mĩ. Anh
cũng là thành viên tích cực trong các hoạt động nghệ thuật, từ thiện, phi lợi
nhuận...
Sách khác: Leaders eat last (Lãnh đạo ăn sau cùng - 2014)

Hãy tưởng tượng một thế giới mà mỗi sáng người ta thức dậy, hào
hứng đi làm, cảm thấy hài lòng với công việc và cuối ngày mãn nguyện
với những gì người ta đóng góp còn lớn lao hơn chính bản thân họ...
Cuốn sách này dành cho những ai muốn truyền cảm hứng và được
truyền cảm hứng.

Có sự khác biệt giữa nhà lãnh đạo và người dẫn dắt.
Những nhà lãnh đạo có thể có quyền lực và ảnh hưởng nhất định.
Nhưng những người dẫn dắt mới truyền cảm hứng cho chúng ta.
Cho dù là cá nhân hay tổ chức, chúng ta đi theo những người dẫn dắt
không phải vì chúng ta phải làm vậy, mà vì chúng ta muốn vậy.
Chúng ta đi theo người dẫn dắt không phải vì họ, mà vì chính chúng ta.
Cuốn sách này dành cho những ai muốn truyền cảm hứng, muốn được
truyền cảm hứng.

LỜI MỞ ĐẦU


Sức mạnh của câu hỏi Tại sao
Lần đầu tiên khám phá ra sức mạnh của câu hỏi TẠI SAO là khi tôi cần
đến nó trong cuộc đời mình. Nó không phải là kết quả của việc theo đuổi
con đường học vấn của tôi. Nó đã xuất hiện khi tôi không còn hứng thú
với công việc, cảm thấy vô cùng chán nản và thất vọng. Thực tế thì chẳng
có vấn đề gì nghiêm trọng, chẳng qua là tôi đã đánh mất niềm vui trong
công việc mình làm. Xét bề ngoài thì tôi nên vui mới phải. Tôi đã nhận
được những khoản thù lao tốt và được làm việc với những đối tác tuyệt
vời. Nhưng tôi đã trở nên vô cảm với những gì mình làm. Tôi không còn
cảm thấy hài lòng với công việc của mình, muốn tìm cách để thắp lên ngọn
lửa nhiệt huyết và đam mê thêm một lần nữa.
Việc khám phá tầm quan trọng của lý do TẠI SAO đã hoàn toàn thay
đổi cái nhìn của tôi về thế giới. Và việc khám phá ra lý do TẠI SAO của
chính mình đã giúp tôi tìm lại niềm đam mê còn cháy bỏng hơn gấp bội so
với trước đây. Tôi đã chia sẻ ý tưởng vô cùng đơn giản, mạnh mẽ và thực
tế này với bạn bè. Khi học hỏi được điều gì có giá trị, chúng tôi thường
chia sẻ nó với những người mình yêu mến. Thật tuyệt vời vì những người
bạn tôi đã bắt đầu có những thay đổi lớn lao trong cuộc đời. Và họ đã mời
tôi chia sẻ ý tưởng này với bạn bè của họ và những người mà họ yêu mến.
Từ đó ý tưởng này bắt đầu được lan truyền.
Chính tại thời điểm này tôi đã quyết định biến mình thành vật thí
nghiệm. Bởi vì tôi không thể chia sẻ và đề cao một khái niệm mà chính tôi

cũng không thực hiện. Vì vậy, tôi đã cố gắng thực hành nó nhiều nhất có
thể. Lý do duy nhất khiến tôi được như ngày hôm nay, được sống và làm
việc với lý do TẠI SAO của mình, đó là nhờ sự giúp đỡ của tất cả mọi
người.
Tôi không có những nhân viên quảng cáo, và cũng không thường xuyên
được lên báo chí. Mặc dù vậy, khái niệm TẠI SAO vẫn đang được lan
truyền rộng rãi bởi vì nó được cộng hưởng sâu thẳm trong thâm tâm người
khác khiến họ chia sẻ nó với những người mà họ yêu thương và quan tâm.
Cuốn sách này giúp tôi có cơ hội để lan tỏa chiều sâu của ý tưởng này tới
tất cả mọi người mà không cần sự có mặt của tôi. Bài nói chuyện trên
TEDx của tôi được đăng trên trang ted.com đã tự nó lan truyền rộng rãi mà
không cần đến bất cứ chiến lược truyền thông nào. Nó được lan truyền
như vậy bởi vì thông điệp này tự nó vốn lạc quan và đầy tính nhân văn. Vì
vậy những ai tin tưởng vào nó sẽ tự động chia sẻ nó.
Càng có nhiều cá nhân và tổ chức biết cách bắt đầu với lý do TẠI
SAO, sẽ càng có nhiều người thức dậy mỗi ngày với cảm giác mãn nguyện
với công việc họ đang làm. Và đó là lý do tốt nhất tôi có thể nghĩ tới để
tiếp tục chia sẻ ý tưởng này.
Hãy luôn tràn đầy cảm hứng, các bạn nhé!
Simon Sinek
New York
Ngày 28 tháng 7 năm 2011

TẠI SAO LẠI BẮT ĐẦU VỚI CÂU HỎI TẠI SAO?
Cuốn sách này bàn về một mô thức tự nhiên, một lối suy nghĩ, hành
động và giao tiếp giúp cho một số nhà lãnh đạo có được khả năng truyền
cảm hứng cho những người xung quanh họ. Cho dù trời phú cho những
“nhà lãnh đạo bẩm sinh” này khả năng truyền cảm hứng nhưng khả năng đó
cũng không phải chỉ dành riêng cho họ. Tất cả chúng ta đều có thể học
được điều này. Với một chút kỷ luật, bất kỳ nhà lãnh đạo hay tổ chức nào
cũng có thể truyền cảm hứng ở cả trong và ngoài tổ chức của họ, để giúp
họ phát triển những ý tưởng và tầm nhìn của mình. Tất cả chúng ta đều có
thể học để trở thành lãnh đạo.
Mục tiêu của cuốn sách này không chỉ đơn thuần là cố gắng để khắc
phục những gì chưa hiệu quả. Hơn thế, nó được viết ra như một cuốn cẩm
nang hướng dẫn cách xoáy sâu và nhân rộng hơn những hiệu quả đã có. Tôi
không có ý định bác bỏ những giải pháp đã được người khác đưa ra. Hầu
hết những câu trả lời đều có giá trị nếu dựa trên những căn cứ xác thực.
Tuy nhiên, nếu chúng ta bắt đầu bằng những câu hỏi sai lầm, nếu chúng ta
không hiểu được nguyên nhân của nó, thì dù câu trả lời có đúng chăng nữa
thì rốt cục vẫn khiến ta lạc đường. Rồi cuối cùng bạn cũng nhận ra điều
đó.
Những câu chuyện tôi kể sau đây nói về những cá nhân và tổ chức tiêu
biểu cho mô thức này. Họ là những người biết bắt đầu với câu hỏi TẠI
SAO.

1
Vào đầu thập niên 1900, có một người đã khởi sự với mục tiêu đầy
tham vọng và thu hút được sự quan tâm của công chúng. Ông có các cộng
sự là những chuyên gia tài năng hết lòng cống hiến, đồng thời ông được
hỗ trợ bởi nguồn tài chính dồi dào.
Được chuẩn bị mọi nhân tố cho sự thành công như vậy, Samuel
Pierpont Langley đã sẵn sàng để trở thành người đầu tiên trên thế giới lái
một chiếc máy bay. Ông được đánh giá cao vì là một viên chức cao cấp của
Học viện Smithsonian, đồng thời là giáo sư toán học làm việc tại Đại học
Harvard. Ông có bạn bè là những người quyền lực nhất trong chính phủ và
giới kinh doanh, bao gồm Andrew Carnegie và Alexander Graham Bell.
Langley đã được tài trợ 50.000 đô la, một khoản tiền đáng kể lúc bấy giờ,
từ Bộ Chiến tranh Hoa Kỳ cho dự án của mình. Ông đã tập hợp lại những
bộ óc thiên tài ngày đó để thành lập một đội thực sự đáng mơ ước về tài
năng và học vấn. Langley và đội của ông đã có được những điều kiện tốt
nhất, và giới báo chí theo chân ông khắp mọi nơi. Khắp cả nước người ta
dõi theo câu chuyện của ông và chờ đợi tin tốt lành. Với một đội tuyệt vời
và những nguồn lực dồi dào như thế, dường như thành công của ông đã
được bảo đảm.
Nhưng thành công có xảy ra như mong đợi?(1)
Cách đó vài trăm dặm, Wilbur và Orville Wright đang làm việc với hệ
thống bay của riêng họ. Khát vọng được bay của họ mãnh liệt đến nỗi nó
khích lệ cho một nhóm người cùng chí hướng tại quê nhà ở Dayton, tiểu
bang Ohio. Họ tràn đầy nhiệt huyết và cam kết sẽ làm việc hết mình cho
thành công của cả đội. Không được tài trợ và cũng không có sự giúp đỡ từ

chính phủ hay những quan chức cấp cao. Không một ai trong đội, ngay cả
Wilbur và Orville, có bằng cao học hay thậm chí là đại học. Đội đã được
lập nên trong một cửa hàng xe đạp bình thường và họ đã biến ước mơ
thành hiện thực. Vào ngày 17 tháng 12 năm 1903, lần đầu tiên trong lịch
sử, người ta đã chứng kiến một con người “cất cánh”.
Làm thế nào anh em nhà Wright có thể thành công trong khi đội kia
được trang bị, tài trợ và có nền học vấn tốt hơn đã không làm được?
Đó không phải là sự may mắn. Cả hai anh em nhà Wright và Langley
đều có động lực lớn, làm việc tận tụy và đều có đầu óc khoa học sắc sảo.
Họ cùng theo đuổi một mục đích, nhưng chỉ có anh em nhà Wright có khả
năng truyền cảm hứng cho những người xung quanh. Họ biết cách dẫn dắt
đội của mình phát triển một loại hình công nghệ có khả năng làm thay đổi
thế giới. Chỉ có anh em nhà Wright đã bắt đầu với câu hỏi TẠI SAO.

2.
Vào năm 1965, các sinh viên trường đại học California tại Berkeley đã
lần đầu tiên công khai đốt thẻ quân dịch của họ để phản đối sự tham gia
của Mỹ vào chiến tranh Việt Nam. Miền Bắc California là môi trường
thuận lợi cho tinh thần chống chính phủ và phản đối nhà cầm quyền.
Những hình ảnh đụng độ và bạo loạn ở Berkely và Oakland đã được phát đi
trên toàn thế giới, làm dấy lên các phong trào ủng hộ Việt Nam từ khắp
Hoa Kỳ tới tận châu Âu. Nhưng mãi đến tận năm 1976, gần ba năm sau khi
kết thúc sự tham chiến của quân đội Mỹ vào chiến tranh Việt Nam, một
cuộc cách mạng khác mới bắt đầu bùng nổ(2).

Các cuộc cách mạng này tạo ra một ảnh hưởng rất lớn, thậm chí thách
thức cách người ta nhìn nhận sự vận hành của thế giới. Nhưng những nhà
cách mạng trẻ tuổi này không ném đá hay cầm vũ khí chống lại chính
quyền. Thay vào đó, họ quyết định đánh vào hệ thống ngay trên sân nhà
của nó. Với Steve Wozniak và Steve Jobs, những nhà đồng sáng lập của
hãng máy tính Apple, chiến trường là thương trường và vũ khí lựa chọn là
máy tính cá nhân.
Cuộc cách mạng máy tính cá nhân bắt đầu nhen nhóm khi Wozniak tạo
ra chiếc máy tính Apple I. Khi đó, máy tính mới chỉ bắt đầu được người ta
chú ý vì nó quá phức tạp và quá đắt. Nó chủ yếu được xem như một công
cụ phục vụ kinh doanh. Nhưng Wozniak, một chàng trai không bị thúc đẩy
bởi động cơ tiền bạc, đã hình dung ra một mục tiêu cao cả hơn cho ngành
công nghệ. Anh đã nhìn thấy máy tính cá nhân như một công cụ giúp một
người nhỏ bé có thể quản lý cả một tập đoàn. Anh nghĩ nếu mình có thể tìm
ra con đường để mang nó tới mỗi cá nhân, máy tính có thể mang lại cho
hầu hết mọi người khả năng thực hiện những chức năng tương tự như một
công ty có nguồn lực dồi dào. Nó có thể san bằng sân chơi và thay đổi cách
thức thế giới đã vận hành. Woz đã thiết kế Apple I và thêm những cải tiến
trên Apple II để người dùng dễ dàng tiếp cận và sử dụng.
Cho dù viễn cảnh có rực rỡ thế nào đi nữa, một ý tưởng hay một sản
phẩm tuyệt vời sẽ không mang lại giá trị nếu chẳng có ai mua nó. Và người
bạn thân nhất của Wozniak lúc bấy giờ, chàng thanh niên 21 tuổi Steve
Jobs biết chính xác cần phải làm gì. Mặc dù đã có kinh nghiệm bán linh
kiện điện tử, Jobs muốn chứng tỏ rằng mình không chỉ là một người bán
hàng tốt. Anh muốn làm điều gì đó lớn lao trên thế giới, và anh sẽ hiện
thực hóa điều đó bằng cách xây dựng một công ty. Apple sẽ là công cụ giúp
anh thổi bùng lên cuộc cách mạng của mình.

Trong năm đầu tiên kinh doanh, Apple đã tạo ra doanh thu một triệu đô
la chỉ với duy nhất một sản phẩm. Trong năm thứ hai, họ đã bán được 10
triệu đô la. Vào năm thứ tư, con số này đã lên tới 100 triệu đô la. Và chỉ
trong vòng sáu năm, hãng máy tính Apple đã trở thành một công ty tỉ đô
với hơn 3.000 nhân công.
Jobs và Woz không phải là những người duy nhất tham gia vào cuộc
cách mạng máy tính cá nhân. Họ không phải là những người thông minh
duy nhất trên thương trường, thực tế là họ không biết nhiều về kinh doanh.
Apple đặc biệt không phải vì họ có khả năng xây dựng một công ty phát
triển nhanh chóng, hay khả năng tư duy khác biệt về máy tính cá nhân.
Apple đặc biệt vì họ có khả năng lặp đi lặp lại liên tục mô thức thành công
của mình. Không giống như những đối thủ cạnh tranh, Apple đã thành công
trong việc thách thức lối suy nghĩ truyền thống trong ngành công nghiệp
máy tính, ngành công nghiệp thiết bị điện tử nhỏ, ngành công nghiệp âm
nhạc, ngành công nghiệp điện thoại di động, và rộng hơn nữa là ngành công
nghiệp giải trí. Và nguyên nhân thật đơn giản. Apple truyền cảm hứng cho
mọi người. Apple biết bắt đầu với câu hỏi TẠI SAO.

3.
Martin Luther King Jr. không phải là người hoàn hảo. Ông cũng có
những khó khăn phức tạp của riêng mình. Ông không phải là người duy
nhất ở Mỹ chịu khổ đau trong thời kỳ trước khi có luật dân quyền. Cùng
thời ông cũng có nhiều những diễn giả uy tín khác. Nhưng Martin Luther
King Jr. có một năng khiếu bẩm sinh: ông biết cách truyền cảm hứng cho
người khác.

Tiến sĩ King biết rằng một mình ông và những người ủng hộ thân cận
không thể đưa tới thành công cho cuộc vận động dân quyền hay một thay
đổi thật sự triệt để. Công cuộc này cần nhiều hơn là những lời kêu gọi
phấn khích và những bài diễn thuyết hùng hồn. Nó cần con người, hàng
chục ngàn công dân bình thường, hợp sức lại với một tầm nhìn chung, để
có thể thay đổi đất nước. Vào 11 giờ sáng ngày 28 tháng 8 năm 1963, họ sẽ
gửi một thông điệp tới Washington kêu gọi đã đến lúc để cho nước Mỹ
bước sang một trang mới.
Ban tổ chức của cuộc vận động dân quyền đã không gửi hàng ngàn
những lá thư mời, và cũng không có một trang web nào để thông báo ngày
giờ của cuộc vận động. Nhưng mọi người đã đến. Và họ cứ dần dần đổ về.
Tính ra, đã có một phần tư triệu người đổ về thủ đô kịp lúc để lắng nghe
những lời bất hủ đã lưu danh sử sách, được truyền đi từ một con người đã
dẫn dắt một phong trào làm thay đổi nước Mỹ mãi mãi: “Tôi có một ước
mơ”(3).
Phải có điều gì đó thật đặc biệt để có thể thu hút hàng ngàn người khắp
cả nước, với mọi sắc tộc và màu da, tập hợp lại cùng nhau tại một thời
điểm phù hợp như vậy. Mặc dù nhiều người biết nước Mỹ cần phải thay
đổi điều gì để mang lại quyền dân chủ cho tất cả mọi người, nhưng chỉ có
Martin Luther King là người có thể truyền cảm hứng để cả một đất nước
thay đổi. Nó không chỉ mang lại quyền lợi cho thiểu số, mà cho tất cả mọi
người. Martin Luther King đã bắt đầu với câu hỏi TẠI SAO.
***
Có những người dẫn đầu và có những người dẫn dắt. Chỉ với 6% thị
phần trên nước Mỹ và 3% trên toàn thế giới, Apple không phải là nhà sản
xuất dẫn đầu của dòng máy tính gia đình. Tuy vậy công ty dẫn dắt ngành

công nghiệp máy tính và bây giờ trở thành doanh nghiệp dẫn đầu trong
nhiều ngành công nghiệp khác nhau. Kinh nghiệm của Martin Luther King
không có gì độc đáo, dù vậy ông đã truyền cảm hứng để một quốc gia thay
đổi. Anh em nhà Wright không phải là đối thủ mạnh nhất trong cuộc đua
chế tạo ra chiếc máy bay động cơ có người lái đầu tiên, nhưng họ đã đưa
chúng ta vào kỷ nguyên mới của ngành hàng không, và bằng cách đó thay
đổi hoàn toàn thế giới nơi chúng ta đang sống.
Mục tiêu của họ không khác với bất kỳ ai, và các hệ thống, quy trình
của họ dễ dàng để bắt chước. Mặc dù vậy anh em nhà Wright, Apple và
Martin Luther King nổi bật lên trong số những người đương thời. Họ nằm
ngoài những chuẩn mực và ảnh hưởng của họ thì không dễ dàng bắt chước.
Họ là những nhà lãnh đạo vô cùng đặc biệt, những người làm điều gì đó rất
khác thường. Họ truyền cảm hứng cho tất cả chúng ta.
Hầu hết mỗi người trong số chúng ta hoặc các tổ chức vì lý do này
hoặc lý do kia đều muốn thúc đẩy người khác làm một việc gì đó như mua
hàng, giúp đỡ hay bỏ phiếu ủng hộ. Cũng có những người nhiệt tình khích
lệ người khác làm việc chăm chỉ hơn, khéo léo hơn hay chỉ đơn thuần là
tuân theo các quy tắc. Thúc đẩy người khác hành động không phải là việc
quá khó, nhưng nó thường liên quan đến những nhân tố bên ngoài. Xúi
giục, hay đe dọa trừng phạt thường tỏ ra có hiệu quả. Ví dụ như hãng
General Motors đã rất thành công trong việc thúc đẩy khách mua hàng nên
họ bán được nhiều ô tô hơn bất cứ hãng xe hơi nào khác trên thế giới
trong suốt 77 năm. Mặc dù họ là doanh nghiệp dẫn đầu trong ngành công
nghiệp, nhưng họ không phải là người dẫn dắt.
Ngược lại, những nhà lãnh đạo vĩ đại là những người có khả năng
truyền cảm hứng cho người khác hành động. Họ khiến người khác hiểu rõ
mục đích của hành động và một cảm giác tin tưởng mà chẳng tốn nhiều

công dụ dỗ và lôi kéo. Những người thực sự dẫn dắt có khả năng tạo ra một
nhóm người ủng hộ không phải vì bị ép buộc, mà vì họ được truyền cảm
hứng. Với những người được truyền cảm hứng, động cơ hành động của họ
bắt nguồn sâu thẳm từ chính bản thân và ít khi họ bị lung lay bởi những lời
dụ dỗ. Những người được khích lệ sẵn sàng trả thêm tiền hay chịu đựng sự
bất tiện, thậm chí ngay cả khổ đau. Những người có khả năng truyền cảm
hứng sẽ tạo ra một nhóm người ủng hộ - cử tri, khách hàng, công nhân và
những người hỗ trợ khác - những người hành động vì lợi ích chung không
phải vì họ phải làm, mà vì họ muốn làm như vậy.
Tuy số lượng không nhiều nhưng các tổ chức và các nhà lãnh đạo có
khả năng truyền cảm hứng có thể đến từ nhiều lĩnh vực khác nhau. Có thể
trong lĩnh vực công chúng lẫn tư nhân. Họ có mặt trong mọi ngành công
nghiệp khác nhau - từ bán hàng cho tới những ngành nghề kinh doanh
khác. Dù có mặt ở bất cứ đâu, họ luôn tạo ra sự ảnh hưởng khác biệt trong
ngành kinh doanh của mình. Họ có được những khách hàng và những nhân
viên trung thành nhất. Họ có xu hướng làm lợi cho những người khác
trong cùng ngành kinh doanh. Họ có nhiều cải tiến hơn, và quan trọng
nhất, họ có khả năng duy trì tất cả những điều đó trong một thời gian dài.
Nhiều người trong số họ đã làm thay đổi các ngành kinh tế. Một vài trong
số họ thậm chí thay đổi cả thế giới.
Anh em nhà Wright, Apple và tiến sĩ King chỉ là ba ví dụ tiêu biểu. Có
thể kể thêm như: Harley-Davidson, Disney và hãng Hàng không Southwest.
John F. Kennedy và Ronald Reagan cũng là những người có khả năng
truyền cảm hứng. Không quan trọng họ đến từ đâu hay làm việc trong lĩnh
vực nào, họ đều có một số điểm tương đồng. Tất cả những nhà lãnh đạo và
những công ty biết truyền cảm hứng này đều suy nghĩ, hành động và giao
tiếp giống hệt nhau.

Đó là điểm khiến họ hoàn toàn khác biệt so với mọi người.
Nếu chúng ta đều có thể học cách tư duy, hành động và giao tiếp như
những người truyền cảm hứng thì sao nhỉ? Tôi mường tượng ra một thế
giới trong đó khả năng truyền cảm hứng không chỉ một số ít người có, mà
có thể thuộc về đa số. Những nghiên cứu chỉ ra rằng hơn 80% dân Mỹ
không có được công việc mơ ước của họ. Nếu có nhiều người hơn biết
cách xây dựng những công ty có khả năng truyền cảm hứng cho nhân viên
thì con số thống kê ấy có thể sẽ đảo ngược - hơn 80% người dân yêu thích
công việc của họ. Những người thích đến nơi làm việc thường đạt hiệu quả
làm việc cao hơn và sáng tạo hơn. Họ về đến nhà cảm thấy vui vẻ hơn và
họ có những gia đình hạnh phúc hơn. Họ đối xử với đồng nghiệp, đối tác
và khách hàng tốt hơn. Những nhân viên tràn đầy cảm hứng giúp cho
doanh nghiệp phát triển hơn và nền kinh tế bền vững hơn. Đó là lý do tại
sao tôi viết cuốn sách này. Tôi hy vọng có thể khích lệ mọi người để họ
làm những việc truyền cảm hứng cho họ, nhờ vậy chúng ta có thể cùng
nhau xây dựng một thế giới trong đó niềm tin và sự trung thành là một
chuẩn mực chứ không phải là một ngoại lệ. Cuốn sách này không được viết
để nói cho bạn cần phải làm gì hay làm như thế nào. Mục tiêu của nó không
phải để chỉ ra cho bạn một cách thức, mà là trao tặng cho bạn một lý do để
làm điều đó.
Đối với những người sẵn sàng mở lòng cho những ý tưởng mới,
những người đang tìm cách để tạo ra sự thành công lâu dài và những ai tin
tưởng rằng thành công cần có sự giúp đỡ của người khác, tôi xin dành tặng
bạn một thử thách. Từ giờ trở đi, hãy bắt đầu với câu hỏi TẠI SAO.

PHẦN I Nếu chẳng ai hỏi Tại sao
1 Chắc gì bạn đã biết?
Vào một ngày giá lạnh tháng Một, một người đàn ông đã tuyên thệ
nhậm chức để trở thành người điều hành đất nước của mình. Ngồi
cạnh ông là bậc tiền nhiệm, một vị tướng quân nổi tiếng, người mà
15 năm trước đó đã chỉ huy lực lượng vũ trang quốc gia trong một
cuộc chiến tranh dẫn đến sự thất bại của nước Đức. Nhà lãnh đạo
trẻ tuổi đã được nuôi nấng trong niềm tin của dòng Thiên Chúa
giáo La Mã. Ông đã dành năm giờ đồng hồ tiếp theo để xem cuộc
diễu binh vinh danh ông và thức đến tận ba giờ sáng để ăn mừng.
Bạn biết tôi đang nói đến ai rồi phải không?
Đó là ngày vào 30 tháng Một năm 1933, và tôi đang nói đến Adolf
Hitler, mà không phải là John F. Kennedy như hầu hết mọi người phỏng
đoán.
Vấn đề ở đây là chúng ta có thói quen phỏng đoán. Đôi khi chúng ta
phỏng đoán thế giới quanh mình dựa trên những thông tin sai lạc hoặc
thiếu sót. Trong trường hợp này, tôi đưa ra thông tin chưa đầy đủ. Nhiều
người trong số bạn tin chắc rằng tôi đang miêu tả John F. Kennedy cho tới
khi tôi thêm vào một chi tiết nhỏ nữa: ngày xảy ra sự kiện.
Vấn đề này rất quan trọng vì hành động của chúng ta chịu ảnh hưởng
bởi những gì chúng ta giả định và cách chúng ta nhận thức sự thật. Chúng

ta đưa ra quyết định dựa trên những gì chúng ta nghĩ là chúng ta biết.
Không lâu trước đây, hầu hết người ta tin rằng trái đất là mặt phẳng. Niềm
tin này đã tác động tới hành vi của con người thời kì đó. Có rất ít những
khám phá. Người ta sợ rằng nếu họ đi quá xa họ có thể rơi khỏi mép của
trái đất. Vì vậy mà hầu hết mọi người chỉ ở nguyên một chỗ cho tới tận khi
một khám phá nhỏ được tiết lộ - thế giới hình tròn. Lúc ấy, trên một bình
diện lớn hành vi của con người đã thay đổi. Từ khám phá này, con người
bắt đầu di chuyển trên khắp hành tinh. Nhiều con đường giao thương được
thiết lập, các gia vị được buôn bán trao đổi. Những ý tưởng mới và những
môn khoa học như toán học được chia sẻ rộng rãi giữa các cộng đồng xã
hội giúp chúng không ngừng đổi mới và tiến bộ. Như vậy, chỉ một giả định
nhỏ được điều chỉnh cũng đã giúp cho toàn nhân loại tiến bước.
Bây giờ hãy xem người ta đã xây dựng các doanh nghiệp và đưa ra các
quyết định như thế nào. Chúng ta có thực sự biết được tại sao một số
doanh nghiệp lại thành công và tại sao một số khác thì không, hay đó chỉ là
điều chúng ta nghĩnhư vậy? Cho dù khái niệm về thành công của chúng ta
có thể khác nhau. Ví dụ như đạt mức giá cổ phiếu, kiếm được một khoản
tiền, đạt chỉ tiêu doanh thu hay lợi nhuận, được thăng chức vượt cấp, mở
công ty riêng, giúp đỡ người nghèo, thắng cử… Tuy nhiên con đường đi
đến mục tiêu của chúng ta lại rất giống nhau. Một vài người làm theo ngẫu
hứng, còn lại hầu hết chúng ta ít nhất cũng cố gắng thu thập một vài thông
tin để có thể đưa ra những quyết định sáng suốt. Đôi khi chúng ta thực hiện
quá trình đó một cách bài bản như thăm dò ý kiến dư luận hay nghiên cứu
thị trường. Và cũng có khi chúng ta chỉ đơn giản hỏi ý kiến bạn bè, đồng
nghiệp hay lục lại trên kinh nghiệm bản thân để có thể đưa ra một số góc
nhìn. Dù quy trình hay mục đích khác nhau, chúng ta đều muốn đưa ra

những quyết định sáng suốt. Và quan trọng hơn thế, tất cả chúng ta đều
muốn đưa ra những quyết định đúng đắn.
Tuy nhiên, như chúng ta đều biết, không phải quyết định nào cũng
đúng đắn cho dù chúng ta có thu thập được nhiều thông tin đến đâu đi
chăng nữa. Đôi khi hậu quả của những quyết định sai lầm này là không
đáng kể, và đôi lúc có thể rất nặng nề. Cho dù kết quả như thế nào thì thực
tế chúng ta đã ra quyết định dựa trên những nhận thức có thể không hoàn
toàn chính xác về thế giới. Giống như việc nhiều người đã đoán chắc rằng
tôi miêu tả John F. Kennedy ở đoạn đầu của chương này. Bạn đã chắc chắn
rằng mình đúng. Thậm chí bạn sẵn sàng đặt cược vào nó, nhưng đây chỉ là
một hành động dựa trên sự giả định. Sự chắc chắn chỉ có khi tôi đưa ra
thông tin chi tiết về ngày tháng.
Đôi khi những giả định sai lầm vẫn dẫn tới quyết định đúng. Và khi đó
chúng ta ngỡ mình đã biết lý do tại sao, nhưng có thực sự như vậy không?
Khi kết quả xảy ra theo cách bạn mong đợi không có nghĩa rằng bạn có thể
làm lại nhiều lần. Tôi có một người bạn có một khoản tiền để đầu tư. Bất
cứ khi nào có lãi thì anh ấy cho rằng đó là do sự thông minh và khả năng
chọn đúng loại cổ phiếu của anh ta. Nhưng đến khi bị thua lỗ anh lại đổ lỗi
cho thị trường. Cho dù tư duy theo cách nào thì thành công và thất bại của
anh ấy chỉ có thể giải thích là do may rủi hoặc do chính anh ta quyết định,
chứ không thể là cả hai.
Như vậy làm sao chúng ta có thể chắc chắn rằng tất cả những quyết
định của chúng ta có thể cho những kết quả tốt đẹp vì chúng dựa trên
những dữ liệu mà ta nắm chắc? Lô gíc học cho rằng có thông tin và dữ liệu
chính là chìa khóa cho một quyết định đúng đắn. Và đó cũng là cách chúng
ta vẫn làm. Chúng ta đọc sách, tham dự hội thảo, nghe tin tức, hỏi han bạn
bè và đồng nghiệp. Chúng ta làm tất cả để thu thập nhiều thông tin hơn

nhằm giúp chúng ta biết được phải làm gì và làm như thế nào. Tuy nhiên,
có những tình huống chúng ta có tất cả những dữ liệu và mọi lời khuyên
nhưng mọi thứ vẫn không tiến triển tốt. Hoặc nếu có tốt nhưng chỉ kéo dài
trong một khoảng thời gian ngắn, hay điều gì đó bất chợt xảy ra làm mọi
thứ thay đổi. Một lưu ý nhỏ cho tất cả những ai đã đoán đúng Adolf Hitler
ở phần đầu chương: những chi tiết tôi miêu tả đều đúng với cả Hitler và
John F. Kennedy, vì vậy đáp án có thể là cả hai. Hãy thận trọng khi nghĩ
rằng mình đã biết. Như bạn thấy đấy, sự giả định dù có căn cứ vẫn có thể
khiến chúng ta mắc sai lầm.
Bằng trực giác chúng ta có thể hiểu điều này. Chúng ta biết rằng cho dù
có một núi những dữ liệu và lời khuyên hay thì mình vẫn có thể thất bại vì
chỉ bỏ lỡ một chi tiết rất nhỏ nhưng lại vô cùng quan trọng. Khi đó, chúng
ta lục lại vấn đề xem có tìm được điểm gì mới không, cố gắng xác định
xem phải làm cái gì rồi bắt đầu lại toàn bộ quá trình. Tuy nhiên, việc có
nhiều dữ liệu không phải lúc nào cũng có ích, đặc biệt nếu có một giả định
sai lầm đã đặt ra ngay từ đầu. Chúng ta cần phải cân nhắc tới những nhân
tố khác, những nhân tố nằm ngoài sự lý luận, phân tích và những bộ óc đói
khát thông tin của chúng ta.
Có những khi chúng ta không hề có dữ liệu hoặc chúng ta chủ động lờ
đi những lời khuyên hay những thông tin có sẵn mà chỉ hành động theo
cảm tính và mọi việc vẫn xảy ra một cách tốt đẹp, đôi khi còn tốt hơn cả
mong đợi. Sự uyển chuyển giữa lý trí và cảm tính vẫn hiện diện trong cả
công việc lẫn đời sống của chúng ta. Chúng ta có thể tiếp tục thử hết cách
này đến cách khác, nhưng rồi sau tất cả những lời khuyên tốt đẹp và
những chứng cứ thuyết phục, chúng ta vẫn phải trở lại vạch xuất phát với
câu hỏi: làm thế nào để đưa ra một phương hướng hành động mang lại kết

quả như mong muốn và làm thế nào để có thể luôn làm được như vậy. Làm
sao chúng ta có thể lường trước mọi vấn đề.
Có một câu chuyện thú vị kể về một nhóm những nhà quản lý một hãng
xe hơi của Mỹ tới Nhật Bản để tham khảo dây truyền lắp ráp của người
Nhật. Ở cuối dây truyền, những cánh cửa được lắp các bản lề giống như ở
nước Mỹ, tuy nhiên có một vài khâu thiếu sót. Ở Mỹ, một công nhân sẽ sử
dụng búa cao su gõ nhẹ vào mép các cánh cửa để đảm bảo nó được lắp khít
hoàn toàn. Ở Nhật Bản, dường như người ta không làm như vậy. Cảm thấy
khó hiểu, những nhà quản lý xe hơi người Mỹ đã thắc mắc người Nhật có
thể bảo đảm những cánh cửa được lắp vừa vặn hoàn toàn ở khâu nào.
Người hướng dẫn viên Nhật Bản nhìn họ và mỉm cười: “Chúng tôi đảm
bảo nó vừa vặn khi chúng tôi thiết kế lên nó.” Tại các nhà máy ô tô của
Nhật Bản, họ không tìm lỗi rồi kiểm tra, thu thập thông tin để đưa ra giải
pháp tốt nhất – ngay từ đầu, họ đã có một thiết kế hoàn hảo. Nếu họ không
đạt được kết quả như mong muốn, họ biết ngay rằng từ đầu quy trình họ đã
mắc phải sai lầm.
Vào cuối ngày, những cánh cửa ô tô do người Mỹ và người Nhật chế
tạo khi chúng rời khỏi dây chuyền đều trông có vẻ vừa vặn. Điều khác biệt
là người Nhật không cần phải thuê thêm nhân công để gõ những cánh cửa,
hay cũng không cần mua thêm chiếc búa nào. Quan trọng hơn nữa, những
cánh cửa do người Nhật chế tạo dường như bền hơn và có kết cấu chắc
chắn hơn trong những vụ tai nạn. Tất cả những điều này có được bởi vì họ
đã đảm bảo mọi chi tiết đều được vừa vặn ngay từ khi bắt đầu.
Chiếc búa cao su của những nhà sản xuất xe hơi người Mỹ chính là
một ẩn dụ về cách lãnh đạo của rất nhiều cá nhân và doanh nghiệp. Khi kết
quả xảy ra không như mong đợi, họ đưa ra một loạt các giải pháp tạm thời
cho tới khi đạt được mục tiêu. Nhưng...